Как отследить эффективность действий? техника «показатели»

Оценка по KPI работников бэк-офиса. Разберем по шагам

Автор : Валерий Чемеков —  специалист по  оценке и развитию персонала

В последнее  время для процедуры  оценки продуктивности   работы сотрудников  была расширена сфера применения – она стала применяться не только  для  топ-менеджеров.

Оценка ключевых показателей эффективности (KPI работников) перестала быть отличительной чертой  зарубежных  компаний, примеры  из практики можно найти в разных отраслях и для самых разных категорий  сотрудников  от маркетологов  и  бизнес-аналитиков , до  финансистов и экономистов.

Оценку руководителей  по   компетенциям проводит Алексей Широкопояс,  Эксперт по развитию и оценке управленческих компетенций. Разработчик учебных и игровых программ. Основатель проекта «КОМПЕТЕНЦИИ». 8-926-210-84-19. consult2005@inbox.ru 

Как правило, системы мотивации, основанные на KPI, измеряют ключевые показатели эффективности (KPI работников), поскольку они основаны на SMART-критериях.

Обратите внимание

Поэтому такие системы мотивации удобны для применения к работникам, занятым в центрах прибыли, где есть объективные, а главное – измеримые критерии: объемы продаж, финансовые ключевые показатели эффективности деятельности (KPI работников), сроки и пр., – и работа, основанная на SMART-целях и задачах, имеет конкретный результат.

Однако не все виды работ могут иметь такие цели и задачи.

Например, как оценить процессную деятельность (не предполагающую достижения конкретного результата), где нет SMART-задач и тех, кто «отдален» от экономических и операционных процессов компании, – «клерков»: секретаря, оператора call-центра, системного администратора службы поддержки, инспектора по кадровому делопроизводству, бухгалтера, кадровика и т.п.? Эти работники (бэк-офис) выполняют рутинные функции, и, в отличие от труда менеджеров, работу «клерков» трудно оценивать. Как оценить качественную сторону работы этой категории персонала?

Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — на что следует обращать внимание?

В данном случае необходимо оценивать исполнение функций. В значительной степени это лишь качественная оценка, а, как известно, качественная оценка представляет собой экспертную оценку. Предложенная в статье методика помогает оценивать труд именно с этой стороны.

Каждый руководитель ценит в своих работниках способность выполнять работу быстро и качественно. И сокрушается, когда эти требования не выполняются.

Нередко ему приходится мириться с этим и уповать на то, что он когда-нибудь найдет сотрудника получше, но и с новым работником все повторяется.

Почему так происходит? Для ответа на этот вопрос углубимся в природу рассматриваемых параметров и их соотношение.

Что такое «скорость работы»? Из физики нам известно, что скорость – это отношение объема работы ко времени ее выполнения. А значит, руководитель оценивает своего работника по трем параметрам: объем работы, время ее выполнения и качество работы.

Таким образом, любую деятельность можно оценивать по трем ключевым показателям эффективности (KPI работников), назовем их «триадой эффективности» (см. приложение):

  1. Количество работы – норма выработки, доля сверхнормативной выработки, дополнительные поручения сверх должностной инструкции и т.п.
  2. Качество работы – соответствие технологии, безошибочность, отсутствие жалоб клиентов, брака и т.п.
  3. Срок выполнения работы – соответствие поставленному сроку, досрочное выполнение, превышение сроков и пр.

Причем, каждый руководитель может для себя решить, какую работу он оценивает:

  • число операций по должностной функции (например, функция юриста – подготовка договоров, а количество договоров – это число операций в данной функции);
  • объем функций сверх норматива, который определен должностной инструкцией (например, юрист по нормативу должен обрабатывать не менее 100 договоров ежемесячно);
  • решение дополнительных задач, поручений руководителя сверх должностных функций (проекты, разовые задачи и пр.).

Однако не так-то просто «примирить» скорость работы и качество. Действительно, можно убедиться, что легко реализовать только любые два параметра «триады» и трудно сделать так, чтобы все задачи были выполнены в срок, качественно и в нужном объеме. Такую систему сложно сбалансировать – и в этом ответственность руководителя.

Чаще всего работа выполняется качественно и в срок, но, возможно, это будет не весь объем работы. Нередко сотруднику удается выполнить все задания, но либо со снижением качества некоторых из них, либо с нарушением сроков.

А про ожидания досрочного выполнения всех задач при сохранении превосходного качества начальству можно и вовсе забыть.

Важно

Мало того, руководители привыкли видеть в способности работника выполнять повышенный объем задач досрочно и с превосходным качеством признаки его недостаточной загруженности, а не одаренности.

Не этим ли обусловлен современный кадровый тренд «поиска талантов»? Мечта работодателей о так называемых талантах – это мечта о работниках, которые способны устойчиво выполнять три этих критерия в полном объеме. Согласитесь, их не так-то много.

По теме: Что снижает точность современных методов оценки. Скачайте книгу «Бизнес-симуляции для ассесмент-центров»

Сам по себе учет задач и функций – дело творческое. Они имеют разную значимость, а значит, должны быть с разным весом.

Кроме того, все ключевые показатели эффективности (KPI работников) могут иметь свой вес в системе (см. табл. 1), который определяет руководитель, исходя из актуальных задач, особенностей труда и пр.

, выделяя тем самым то, что важнее всего. Например, для отдела подбора важны сроки, а для бухгалтерии – качество.

Итоговая оценка вычисляется как средневзвешенная величина оценок. Это сумма произведений оценки по каждому из ключевых показателей эффективности (KPI работников) и его веса:

35% х 3 + 40% х 4 + 25% х 1 = 1,05 +1,6 + 0,25 = 2,9 (при максимуме – 4 балла) или

35% х 75% + 40% х 100% + 25% х 25% = 26,25% + 40% + 6,25% = 72,5%

Второй вариант расчета итогового балла этой методики приведен в приложении.

Стоит повториться: естественно, такие оценки грешат субъективизмом. Если объем работы можно определить, да и сроки поддаются измерению, то качество (при отсутствии специализированных измерений, например, числа жалоб клиентов или результатов оценки, проводимой по технологии «тайный покупатель») оценивается субъективно.

Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — что повышает объективность методики?

Во-первых, оценочные критерии формулируются особым образом.

Это сделано неслучайно: по истечении месяца руководитель не всегда может в деталях вспомнить, какие сроки были нарушены, и сколько дел сотрудник завершил с надлежащим качеством.

Однако у него сложилась общая, целостная картина работы подчиненного, написанная «крупными мазками». Такими же «крупными мазками» ему предлагается нарисовать «портрет эффективности» сотрудника.

Во-вторых,объективность методики повышает практика ее применения. Более чем десятилетний опыт использования методики показывает, что эффективность высока в том случае, когда ее заполняют и руководитель, и сам работник. Затем они обсуждают полученные результаты, и это имеет важный смысл:

  • работник лучше помнит свои задачи, а руководитель может что-то забыть, перепутать, ведь у него несколько подчиненных;
  • руководитель имеет свой взгляд на вопросы качества, работнику же свойственно прощать себе мелкие «грехи»;
  • руководитель часто склонен считать нарушение сроков низким качеством работы, путая эти понятия, а сотрудник может гордиться качественным выполнением работы, пренебрегая при этом ценностью соблюдения сроков или объема.

В-третьих,в силу указанных эффектов обе стороны стремятся к достижению договоренности, что, как сформулировали сатирики, является «продуктом непротивления сторон».

Поскольку основное практическое применение этого метода заключается в возможности регулировать месячную или квартальную премию (см. табл. 2), то именно это обстоятельство делает методику ценной, т.к.

договоренность приводит к справедливости, а это важнее, чем точность измерений, и мотивирует сильнее, чем математически точный и порой обезличенный учет баллов.

В-четвертых, объективность методики повышается в силу «эффекта масштаба» в случае применения ее во всех подразделениях компании. Данный эффект дает возможность сравнивать результат с объективными данными, а это еще один мощный критерий верификации и источник коррекции результатов.

Так, вышестоящий руководитель, получив полную картину оценок по компании (совокупность оценок результативности менеджеров, занятых в центрах прибыли, и оценок эффективности работников центров затрат компании), может сравнить ее с финансовыми и другими объективными ключевыми показателями эффективности сотрудника (KPI работников) эффективности организации в целом. Может получиться, что общая оценка всех работников по методике «Триада эффективности» окажется завышенной по сравнению с объективными ключевыми показателями эффективности (KPI работников) организации. Тогда работодатель вправе своей властью ввести коррекцию при выплате премий.

Совет

Из таблицы 2 видно, что у сотрудника Данилина в феврале был отпуск, и в соответствии с политикой компании премия за это время не начислялась. У Широковой наметилась тенденция к повышению эффективности. У других работников эффективность снизилась.

Обратите внимание: выполнение даже 50% плана может быть вознаграждено, тем более что одновременно три ключевых показателя эффективности (KPI работников)«триады» трудновыполнимы, и высокими могут быть два из трех за счет ресурса третьего. В связи с этим любое число менее 50% – тоже определенное достижение.

Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — системное применение метода

Метод может применяться каскадно (когда вышестоящие работники оценивают нижестоящих), в масштабах всей организации и независимо от того, есть у работников «объективные ключевые показатели эффективности (KPI работников))» или нет. Каскадное применение метода придает оценке системность и дополнительную объективность, особенно когда речь идет о начислении премий.

По теме: Оценка персонала на бизнес-симуляциях. Edutainment-форматы для обучения и оценки сотрудников. Простота и скорость

А если к тому же метод применяется в течение долгого времени, то он приобретает целый ряд полезных свойств. Рассмотрим их.

  1. Вышестоящий руководитель, оценивая нижестоящего, вместе с тем оценивает и деятельность его подразделения: ведь результаты работы руководителя складываются как из его личных усилий, так и из усилий его подчиненных. Достоинство данного метода состоит в том, что вышестоящий начальник получает возможность сопоставлять данные и делать выводы об эффективности руководителя и его подчиненных, подразделения в целом и даже о стиле управления.

Так, на рисунке видно, что подчиненные руководителя отдела 1 обладают разными умениями (это наглядно показывают «мини-диаграммы»): инженер работает медленно, но качественно, специалист – быстро, но недостаточно качественно.

Читайте также:  Лето, жара, итоги, награда победителей конкурса и т.д.

Вышестоящий руководитель оценивает работу начальника, а значит, и всего отдела 1 так: подразделение решает большой объем задач со средним качеством и с некоторым нарушением сроков.

А общий анализ работы всего отдела показывает, что у руководителя есть дополнительный объем задач – помимо тех, что решают его подчиненные, и это может говорить о проблемах с делегированием.

К тому же деятельность начальника каким-то образом «ухудшает» качество работы инженера и «замедляет» труд специалиста. В итоге сроки и качество работы отдела – не выше среднего. Руководителю начальника отдела 1, пожалуй, стоит задуматься о его эффективности как управленца.

Руководитель отдела 2 работает быстро, но выдает «на-гора» меньше дел, чем его подчиненный. Ведущий специалист медленно выполняет большой объем работ.

Значит, этот начальник берет на себя те задачи, которые можно решить быстро, при этом и качество его работы не назовешь низким.

Очевидно, что здесь все в порядке с делегированием, качеством работы и соблюдением сроков, а значит, и с ответственностью.

  1. Анализ динамики производительности во времени. Можно видеть, растет ли эффективность работника в ходе испытательного срока или снижается с годами. Наиболее наглядную картину создает сопоставление динамики оценок эффективности с другими факторами. Так, кроме приведенного в таблице 2 сопоставления уровня эффективности с периодом отпуска, можно увидеть признаки наступающего «выгорания», которые особенно заметны на фоне неизменной мотивации, падение или рост эффективности, связанные со сменой руководства, влияние корпоративных новостей на производительность труда работников или подразделений и т.д.
  2. Анализ стиля работы отдельного сотрудника: сопоставление разных параметров «триады» покажет зоны его эффективности и неэффективности. Например, один работает всегда быстро, но недостаточно качественно, а другой – быстро и качественно решает только часть задач. Из этого рождаются рекомендации по использованию работников: первого следует поставить на участок, где нужна скорость, а в отношении второго еще следует понять его мотивацию и интересы к решению конкретных задач.
  3. Сопоставление оценок работников позволяет судить об их полезности для организации, а сравнение оценок глав подразделений – составлять рейтинг отделов и руководителей. Так, по итогам года можно рассчитывать средние или суммарные годовые оценки и определять, кто более результативен, а кто менее и вследствие каких факторов: кто самый «быстрый» работник, кто самый «тщательный», кто при этом выполняет большее число задач. При этом содержание труда и принадлежность работника тому или иному подразделению не играют роли.

Итак, несмотря на явную субъективность метода «Триада эффективности», его полезные свойства очевидны:

  • метод применим ко всем должностям, независимо от того, руководящие они или исполнительские;
  • оценки эффективности работников можно накапливать и сравнивать;
  • накапливая оценки, можно отслеживать динамику работы отдельных сотрудников и даже подразделений, следить за наступлением «выгорания», делать выводы об их сильных и слабых сторонах;
  • сопоставляя оценки подчиненных с оценками руководителя, можно делать выводы о стиле управления, выявлять зоны неэффективности в подразделениях;
  • в силу стандартного подхода методика легко реализуется в системах документооборота (Lotus Notes, MS Outlook и др.) и ERP (на основе Oracle, SAP, Microsoft и др.), широко распространенных в корпоративном мире;
  • метод может стать дополнением или общим форматом для существующих систем оценки результативности и эффективности МВО, ключевые показатели эффективности (KPI работников), привести их данные к единому представлению.

А главное – это не очередной «точный инструмент», а способ опосредовать диалог руководителя с подчиненным по вопросу вознаграждения.

Ведь ничто так не снижает мотивацию работника, как отсутствие признания и понимания путей развития. В таком диалоге работник может понять, чем его шеф недоволен, и на что он обращает внимание.

Другими словами, метод наделяет мотивацию очень важным управленческим эффектом – обратной связью подчиненному о его работе.

Ключевые показатели эффективности (KPI работников) следует рассчитывать для диагностики корпоративных проблем. Ключевые показатели эффективности сотрудника позволяют своевременно принять меры по повышению эффективности его труда.

Источник: http://hr-media.ru/otsenka-po-kpi-rabotnikov-bek-ofisa-razberem-po-shagam/

Оценка эффективности работы оборудования

Решения об инвестициях в производство (увеличение технической базы) — одни из самых затратных и ответственных в работе компании.

Попробуем проанализировать типовую ситуацию при проработке решений о расширении парка производственных мощностей.

Определение узкого места в производстве является достаточно сложной проблемой само по себе. Достаточно часто складывается ситуация, когда руководители цехов и подразделений склонны занижать фактическую производительность оборудования с целью привлечения приоритетного финансирования.

Обратите внимание

Побудительный мотив очевиден — создание дополнительной подушки безопасности в виде производственных мощностей на случай необходимости «тушить пожар» в виде срочных заказов, поломок оборудования, расширения номенклатуры выпускаемой продукции и так далее.

К сожалению, через некоторое время из этого же подразделения поступит заявка на обеспечение дополнительным персоналом. Чтобы убедить топ-менеджмент в правильности принятого решения, данное подразделение бросит все силы на повышение локальной производительности (иными словами, оборудование будет загружено все доступное время вне зависимости от необходимости).

Следовательно, через несколько производственных циклов поступит заявка на привлечение дополнительных складских площадей (для хранения незавершенной продукции).

Если же промежуточное хранение невозможно (в связи с технологическими особенностями производства), придется расширить парк оборудования вниз по цепочке, чтобы обеспечить достаточную пропускную способность производства. Через некоторое время начинается очередной цикл поиск очередного «узкого места», призванный сбалансировать имеющиеся разрывы (в том числе в мощностях) в цепях поставок.

Нередки ситуации, когда подразделения с более высоким уровнем зрелости управления процессами и операциями «обходят вниманием» (с точки зрения финансирования) в пользу менее результативных подразделений (вне зависимости от причин существования «неэффективностей»).

Таким образом, может возникать достаточно парадоксальная ситуация, когда повышать эффективность конкретного участка для руководителя нерационально, а проще собрать максимальное количество негативных явлений (поломки, простои, переналадки и прочее), занизить текущую производительность оборудования, обосновать ухудшающуюся тенденцию в будущем… и получить дополнительные мощности. Причем, причина чаще всего кроиться не в недобросовестности линейного руководителя, а в отсутствие объективной картины. Линейный персонал склонен интерпретировать ситуацию в самом негативном свете, поскольку сталкиваются с ситуациями «тушения пожаров» поломок, простоев, завышенных ожиданий со стороны отдела планирования и т.д. постоянно и желание найти выход путем «расшивки узкого места» вполне закономерно. Отдельно стоит отметить, что самостоятельно создать адекватный инструмент контроля и проверки производственных потерь времени удается редко, поэтому перечень доступных рычагов для принципиального изменения ситуации существенно ограничен. Что же можно применить в данной ситуации? Прежде всего, не торопиться наращивать производственные мощности. Не исключено, что к текущим проблемам Вы добавите еще трудности с вводом дополнительных мощностей, синхронизацией производственных цепочек, управлением возросшей численностью персонала, увеличением объема работ по планированию и прочее. Мы рекомендуем пересмотреть подход к мониторингу потерь производственного времени и воспользоваться комплексной методикой оценки OEE (Overall Equipment Effectiveness). С сами подходом Вы можете ознакомиться ниже.

Потенциал использования методики ОЕЕ …

OEE (Overall Equipment Effectiveness) – подход к оценке, анализу и управлению жизненным циклом производительных сил. Суть подхода заключается в совокупном анализе метрик, характеризующих различные аспекты работы оборудования, включающие простои, снижение скорости работы и потери качества.

OEE позволяет определить категории потерь эффективности, а с ростом зрелости организации и причины «неэффективностей» в управлении производственными мощностями. Последовательное использование методики позволяет выявить не только простои из-за поломок, но и потери времени (в том числе) при:

  • неоптимальной настройке оборудования;
  • снижении производительности работы;
  • остановке по причине ожидания поступления материалов;
  • неэффективном использовании трудовых ресурсов;
  • и так далее.

Показатели OEE позволяют объективно оценить, каково влияние текущей производительности отдельной единицы оборудования на эффективность работы всего производства и принять взвешенное решение:

  • исчерпан ли существующий потенциал производительных сил?
  • все ли потери производственного времени устранены?
  • насколько эффективно мы задействуем персонал?
  • насколько мы эффективны с точки зрения операций (плановое обслуживание, переналадки)?
  • следует ли нам инвестировать в расширение оборудования?

Безусловно, подобные решения требуют специализированной методики оценки и методологического подхода.

Ключевые показатели эффективности

Существует несколько распространенных методик расчета показателя «Общая эффективность оборудования» (ОЕЕ). В данном случае предложена, на наш взгляд, наиболее простая и практичная:

ОЕЕ = Доступность х Производительность х Уровень Качества

Показатель «Доступность оборудования» – время доступности оборудования для выпуска продукции по отношению к плановому времени работы. На показатель доступности влияют поломки оборудования; время на переналадку и регулировку; регистрируемые мелкие остановки.

Важно

Показатель «Производительность» отражает, насколько фактическая работа оборудования близка к номинальной производительности. На эффективность влияют краткосрочные (нерегистрируемые) остановки; замедление скорости работы оборудования.

Показатель «Уровень качества» определяется общим количеством продукции установленного качества по сравнению с общим выпуском продукции.

Калькулятор ОЕЕ (Общей эффективности оборудования)

Для расчета показателя OEE (Общая эффективность оборудования) нам потребуются следующие данные:

  • время работы оборудования;
  • поломки оборудования;
  • плановые остановки (переналадки, мойки, техническое обслуживание, плановые ремонты и т.п.);
  • простои (остановки по внешним причинам: отключение электричества, нет СМК, нет заказа для производства и т.п.);
  • номинальная производительность оборудования (Шт./ час);
  • всего произведено продукции (Шт.);
  • брак продукции.
Читайте также:  Волонтёрство за границей - способ бюджетно путешествовать

Рекомендации по внедрению (Last, but not least)

Мониторинг ОЕЕ – первый шаг на пути повышения эффективности использования оборудования. Тем не менее, на начальных этапах не стоит подходить излишне академически к расчету.

Путаница в терминах и способах регистрации требуемой информации может вызвать отторжение уже на ранних стадиях.

Рекомендуется получить общую картину по работе оборудования, рабочим центрам либо опробовать методику на наиболее проблемных (или важных) участках производства силами небольшой группы.

После получения первых результатов необходимо определить аномальные значения (как высокие, так и низкие) и сформировать гипотезу возникновения отклонений. На данном этапе рекомендуется привлекать работников цеха.

Как правило, ключевые причины известны, но в силу неразвитой системы регистрации не могут быть оцифрованы и представлены в виде финансовых потерь, влияния на верхнеуровневые показатели (уровень клиентского сервиса, коэффициент запасов и прочие).

Итак, причины установлены, первые победы достигнуты, понимание текущей ситуации получено. Каков следующий шаг? Мы рекомендуем:

  • оцифровать потери производственного времени;
  • рассчитать финансовый эффект потерь;
  • определить направление улучшений (повышение доступности мощностей, увеличение качества, повышение производительности и т.д.);
  • сформировать рабочую группу и определить требуемые ресурсы для реализации мероприятий; реализовать мероприятия и провести анализ полученных результатов;
  • расширить рамки отслеживаемых потерь производственного времени.

Сотрудниками FNC для оценки операционной деятельности компании используется до 17 показателей в зависимости от:

  • области повышения эффективности (операционная эффективность, организационная эффективность, эффективность использования мощностей);
  • масштаба принимаемых решений (от инвестиций в производственные мощности до формирования регламентов по переналадкам).

Источник: http://www.FNC-group.ru/calculator-oee.html

Общая эффективность оборудования

Инвестируя средства в производственное оборудование, компании хотят быть уверенными в эффективности таких действий, что должно выражаться в ожидаемом выпуске продукции. Если этого не происходит, то, как следствие, снижаются операционная эффективность и маржа прибыли.

Общая эффективность оборудования (overall equipment effectiveness, ОЕЕ) — это совокупный КПЭ, измеряющий выход продукции на основе производительности с учетом доступности, эффективности и качества процесса производства.

Совет

Показатель ОЕЕ представлен в обобщенной форме, что дает возможность для проведения сравнительного анализа между производственными подразделениями и компаниями в различных отраслях экономики.

Однако данный показатель не должен рассматриваться как некое абсолютное магическое число, вместо этого он должен использоваться для определения содержания работ по улучшению эффективности процессов через анализ не только итогового результата, но также и данных по доступности, эффективности и качеству.

Как проводить измерения

Метод сбора информации

Данные для рассматриваемого КПЭ собираются с помощью автоматизированной системы производства либо вручную.

Формула

где Доступность учитывает потери от простоев и рассчитывается как:

где Производительность учитывает потери в скорости и рассчитывается как:

Идеальное время цикла — это минимальный промежуток времени, за который реализуется ваш процесс при оптимальных обестоятельствах. Также известно как расчетное время цикла, теоретическое время цикла или паспортная производительность.

Качество учитывает потери в качестве и рассчитывается как:

Вычисление ОЕЕ для всего предприятия или бизнеса может быть осуществлено через создание непосредственных или взвешенных средних отдельных уровней ОЕЕ.

Частота измерения показателя зависит от обстоятельств. Для отдельных единиц оборудования измерение может быть еженедельным, для крупных процессов или целых заводов более эффективным будет ежемесячный цикл.

Источником данных для рассматриваемого КПЭ обычно являются внутренние производственные процессы.

Измерение ОЕЕ вручную и занесение результатов на бумажные носители очень затратно. Однако применение интегрированных автоматических систем сбора информации снижает стоимость и трудозатраты по расчету ОЕЕ.

Целевые значения

Целью для производительности мирового уровня является ОЕЕ, равный 90%. Однако данная цель может показаться недостижимой и нереальной.

Тогда рекомендуется ориентироваться на целевое значение, основанное на лучших фактических исторических данных по доступности, производительности и качеству, соответствующих рассматриваемому оборудованию или предприятию. И в этом случае целевые значения становятся реалистичными и достижимыми.

Пример. Пример основан на табличных данных и взят с ресурса www. oee.com. Отметим, что во всех вычислениях используются единицы измерения в минутах и единицах продукции.

Наименование Данные
Продолжительность смены 8 часов = 480 минут
Кратковременные перерывы 2 по 15 минут = 30 минут
Обеденный перерыв 1 по 30 минут = 30 минут
Простои 47 минут
Идеальная норма производства 60 единиц в минуту
Выпуск продукции 19 271 единиц
Бракованная продукция 423 единицы

Планируемое производственное время = Продолжительность смены — Продолжительность перерывов = 480 — 60 = 420 минут. Рабочее время = Планируемое производственное время — Простои = 420 — 47 = 373 минуты. Выпуск годной продукции = Выпуск продукции — Бракованная продукция = 19 271 — 423 = 18 848 единиц.

Доступность = Рабочее время / Планируемое производственное время = 373 / 420 = 0,8881 = 88,81%. Производительность = (Выпуск продукции / Рабочее время) / Идеальная норма производства = (19271 / 373) / 60 =0,8611 = 86,11%.

Обратите внимание

Качество = Выпуск годной продукции / выпуск продукции = 18848 / 19271 = 0,978 = 97,8%.

ОЕЕ = Доступность × Производительность × Качество = 0,8881 × 0,8611 × 0,978 = 0,7479, или 74,79%.

Замечания

Как и для любого сложного и совокупного КПЭ, результаты расчета ОЕЕ могут быть неверно интерпретированы при несоответствующем понимании и использовании. ОЕЕ — это показатель, который предоставляет информацию для повышения эффективности производственного оборудования.

Это также означает, что ОЕЕ нельзя использовать для сравнения разных типов оборудования, процессов и предприятий. Кроме того, если увеличение абсолютного значения показателя является самоцелью, это может привести к нежелательному поведению персонала, выражающемуся в манипулировании данными с целью получения нужного значения ОЕЕ.

Приведенный ниже пример (источник: www.oee.com) показывает некорректность сравнения двух показателей ОЕЕ.

Показатель Смена 1 Смена 2
Доступность, % 90 95
Производительность, % 95 95
Качество, % 99,5 96
ОЕЕ, % 85,1 86,6

Опираясь только на итоговые результаты ОЕЕ, можно сделать вывод, что смена 2 работает лучше, чем смена 1, так как ОЕЕ для смены 2 выше. Однако далеко не все компании пожертвуют 3,5% качества в пользу 5% доступности!

Источник: http://chiefengineer.ru/organizaciya-proizvodstva/pokazateli-effektivnosti/obshhaya-effektivnost-oborudovaniya/

Отслеживаем самые важные KPI сайта: на какие показатели нужно обращать внимание

SpySerp Team

14 мар., 2018

Необходимо отслеживать результаты любой деятельности для определения её эффективности — это факт, и его трудно оспорить. Выполняемая работа должна иметь свои ключевые показатели эффективности, по которой можно судить, стоит ли она затраченных усилий или нет — это тоже факт.

Объединив эти факты и спроецировав их на процесс продвижения сайта, возникает вопрос: какие показатели эффективности продвижения и рекламных компаний нужно отслеживать в первую очередь? Какие из существующих показателей самые важные? Рассмотрим подробнее эти вопросы в данной статье.

KPI: краткая информация и преимущества

Для определения эффективности ведения любой деятельности существуют ключевые показатели, по которым эту эффективность можно отследить.

Такие показатели носят название KPI (Key Performance Indicators) — подробнее по методологии их использования, а также по правилам и принципам внедрения КПИ, можно узнать в Википедии, наша же цель — определение того, зачем нужно отслеживать такие показатели и в чем заключаются их преимущества.

Кратко говоря, KPI является универсальным “языком” общения между клиентом (заказчиком) и исполнителем, и позволяет обеим сторонам отслеживать эффективность и результативность работы. Если же говорить об основных преимуществах использования КПИ при продвижении сайта, отметим следующие:

  1. Повышение прозрачности работы или, другими словами, осведомленность заказчика в том, чем занимаются исполнители.

  2. Возможность быстрой оценки ситуации в любой момент времени.

  3. Возможность отслеживания позитивных или негативных трендов в росте трафика, продажах и других показателях.

  4. Значительно упрощается оценка эффективности капиталовложений и целесообразности инвестирования средств в то или иное направление.

Резюмируя, KPI — это одно из условий, которое обеспечивает не только возможность составления дальнейшей бизнес-стратегии и отслеживания работы, но и инструмент взаимодействия между клиентом и исполнителем.

На какие показатели обращать внимание в SEO?

Как мы отметили выше, отслеживание KPI важно для заказчика. Однако эти показатели аналогично важны и для исполнителя — в случае возникновения проблем с проектом, можно проанализировать метрики и сделать вывод о том, почему не видны ожидаемые результаты. Таким образом, KPI является и своеобразной системой раннего оповещения исполнителей проекта.

Читайте также:  Как пригласить человека в беседу вконтакте по ссылке и через меню чата

Далее мы предлагаем рассмотреть наиболее важные показатели эффективности, на которые следует обращать внимание при работе над любым онлайн-проектом.

Главная цель любой компании, которая занимается онлайн-продвижением, это привлечение трафика из органической выдачи. Контекстная реклама платная, а органика — условно бесплатная, и со временем дает все большую отдачу при правильной работе.

Источник: https://spyserp.com/ru/blog/checking-most-important-kpi

Методика оценки эффективности системы мониторинга по времени реакции на инциденты сети передачи данных

Умарова Д. М., Суиндыкова Э. А. Методика оценки эффективности системы мониторинга по времени реакции на инциденты сети передачи данных // Молодой ученый. — 2017. — №23. — С. 173-175. — URL https://moluch.ru/archive/157/44268/ (дата обращения: 26.02.2019).



Для оценивания эффективности системы мониторинга сети передачи данных (СМ СПД) необходимо проводить измерение показателей качества этой системы. Измерения нужны, чтобы оценить степень эффективности принимаемых для контроля мер. В случае недостаточной эффективности есть возможность применить другие способы контроля, реализуемые СМ СПД (системой мониторинга сети передачи данных).

Замеры осуществляются на всех участках системы, по всем ее циклам, по всем входам и выходам обработки данных цикла PDSA (составление плана, его реализация, проверка правильности, применение). Чтобы контролировать все текущие процессы, нужно управлять специальной программой, отслеживающей изменения на всех этапах проводимой деятельности.

В первую очередь это необходимо на этапе реализации. Измерения именно на этом этапе наиболее важны для точного функционирования всей системы. Позднее, на следующем этапе, когда проводится проверка данных, их сравнивают с пороговыми значениями, заложенными в систему.

В зависимости от полученных данных принимается решение о правильности или неправильности выбранных средств контроля, о соответствии или несоответствии их необходимым требованиям.

Таблица 1

Появление инцидента Пример Время реагирования на инцидент, t (мин)
По звонку Не работает, какая-либо служба и NNM не отображает и нет визуального контроля оборудования
При визуальном контроле оборудования Резервный блок питания 1÷∞— 1, если событие происходит в присутствии специалиста— ∞, если к оборудованию ни разу и не подойдут за время эксплуатации
Программные средства диагностики NNM 1÷5 мин.

Если периодически проводить измерения показателей качества СМ СПД, то мы увидим состояние всей системы в определенный момент времени и сможем сравнить его с состояниями в другие моменты времени.

Но эти данные жестко коррелируют только со временем, поэтому совершенно невозможно понять, как изменилось качество работы системы на разных временных отрезках. Алгоритмы измерения показателей имеют свои недостатки.

При измерении данных все показатели, кроме одного, условно принимаются неизменными, хотя это лишь приближение, а на самом деле это не так. В каждом последующем измерении за константу принимается следующий показатель и так далее.

Важно

Минусом такого подхода является игнорирование стохастических изменений в системе, особенно при прогнозировании различного рода рисков, контроля и управления за всей системой. Так же сказываются недостатки самой СМ СПД и вкрадывающиеся ошибки при проведении измерений.

В конечном итоге общее качество, эффективность и работоспособность СМ СПД сводится к принятию бинарного решения «удовлетворяет–не удовлетворяет». Отсюда проистекает чрезвычайно важная задача оценки работоспособности системы при помощи машинных методов. Необходим алгоритм, учитывающий все недостатки системы и ясно показывающий оператору, как работать и на что обратить внимание.

Для создания такого алгоритма не обойтись без анализа повторяющихся процессов, протекающих в системе. Если найти способ, как их обработать должным образом, то станет понятно, в каком направлении нужно работать над усовершенствованием системы, учитывая цели ее создания, механизм работы и иные факторы. Считается, что оптимальным будет учет времени реакции системы на инциденты СПД.

При анализе эффективности работы различных систем пришли к выводу, что 80 % времени реакции системы уходит на обнаружение изменения внешних параметров, их обработку и внесение в базу данных, блокирование ошибочных действий системы и оповещение операторов.

Таблица 2

При отсутствии плановых работ.Штатный режим t,мин
Старт Зарождение инцидента (НШС) 1. Индикация на экране NNM Critical due to NodeDown at 22/10/15 14:16 1÷5
Осознание 2. Время осознания критической ситуации на индикаторе NNM. 1÷5
Анализ 3. Время предварительного анализа инцидента СМ СПД, (ping, tracert, http, трап…).Наличие резервирования. 1÷5
НШС

Источник: https://moluch.ru/archive/157/44268/

Топ 5 ключевых показателей эффективности для мониторинга производственного процесса

Производство — это быстро развивающаяся отрасль, где успех зависит от времени и качества. Вот почему важно постоянно следить за каждым этапом производственного процесса.

Определение и отслеживание ключевых показателей эффективности (КПЭ) может помочь производителям выделить и ликвидировать те факторы, которые тормозят развитие бизнеса и отрасли в целом. Мониторинг данных о производительности также может помочь работникам в постановке и достижении целей.

В то время как большинство ключевых показателей эффективности будут варьироваться в зависимости от уникальных потребностей каждой организации, есть пять ключевых показателей, которые должны отслеживать все производственные предприятия, если они обеспокоены уменьшением количества отходов за счет энергосберегающего производства.

Ключевые показатели эффективности для увеличения гибкости производственных процессов

Гибкое мышление подразумевает переход на каждый шаг производственного процесса, чтобы определить, какие из них вносят наибольшую ценность и где могут быть сделаны улучшения. Эти КПЭ напрямую связаны с основными интересами производителя: рентабельностью, производительностью, качеством и эффективностью.

Пропускная способность

Пропускная способность позволяет компаниям измерять время, необходимое для прохождения сырья через процесс производства до выпуска готовой продукции. Он охватывает весь процесс производства, начиная с того момента когда сырье поступает в производство и до самого выхода готовой продукции, которая включает в себя следующие периоды:

  • Время обработки — время, затрачиваемое на переработку сырья в готовые изделия.
  • Время проверки — время, затраченное на проверку готовой продукции в соответствии со стандартами качества.
  • Время перемещения — время, потраченное на перемещение обрабатываемых материалов в зону производства и из нее.
  • Время в очереди — время, потраченное на ожидание других запланированных действий (обработка, проверка и перемещение).

Вы можете оптимизировать объем пропускной способности в вашей системе за счет сокращения времени, требуемого производственным процессам. Когда все будет сделано правильно, это приведет к увеличению рентабельности завода.

Отклонения

Производственные процессы не всегда происходят гладко и иногда производится брак. Эти неправильные сборки или материалы, которые невозможно отремонтировать или восстановить, измеряются с помощью коэффициента отклонения.

Когда у вас высокий коэффициент отбраковки, это указывает на необходимость внесения изменений — замена неисправного оборудования, некачественного сырья или неэффективных операторов.

Минимизация количества отходов производства помогает организациям достичь большей прибыльности и предоставлять высококачественную продукцию своим клиентам.

Общая эффективность оборудования (ОЭО)

Общая эффективность оборудования даёт возможность оценивать общие показатели продукции по
производительности и качеству, чтобы определить уровень использование ресурсов. Когда ОЭО увеличивается, это указывает на более эффективное использование оборудования.

Она рассматривается как золотой стандарт для измерения производительности производства. Оценка общей эффективности оборудования, равная 100%, означает, что завод производит только хорошие детали без остановки.

Мониторинг ОЭО может помочь производителям определить потери, оценить прогресс и уменьшить отходы.

Время производственного цикла

Время производственного цикла — это время, необходимое для выполнения задачи — будь то время, необходимое для производства продукта или время цикла операции. Отслеживание этой информации помогает производителю определить и усилить слабые места.

Это важный показатель для оптимизации возможностей вашей команды, сокращения отходов вашего производственного процесса и поддержания непрерывной работы предприятия.

Когда время цикла определено, оно дает каждому лучшее представление о том, как выглядит «успех» на каждом этапе производственного процесса.

Время безотказной работы

Время безотказной работы — это процент от общего времени выполнения, которое фактически используется для производства. Иногда предпочтительнее измерять время простоя, поскольку оно включает в себя все возможные причины простоя, как незапланированные, так и запланированные.

Основными факторами, препятствующими доступности машины, являются время ремонта и наладки машины, а также сбои в работе оборудования. Важно отслеживать и включать все возможные факторы для лучшего представления производительности — когда завод фактически производит продукцию.

Источник: http://elenergi.ru/top-5-klyuchevyx-pokazatelej-effektivnosti-dlya-monitoringa-proizvodstvennogo-processa.html

Ссылка на основную публикацию